本文为韩践教授在“卓越HR：HR价值再造”主题论坛上的演讲内容精选。

韩践
中欧国际工商学院管理学副教授
中欧中国创新研究中心联合主任
首席人力资源官课程-课程主任
总经理课程-联席课程主任

主要研究领域：战略人才管理、高绩效工作团队、组织的数字化转型
高管的领导力发展与职业生涯管理

在近期《卓越HR：HR价值再造》的论坛上，中欧国际工商学院管理学副教授韩践认为，对于HR管理的价值，应该重新定义和升华。

管理文献记载，最早的HR职位出现于19世纪初期，被称为“福利秘书”，主要是来照看在工厂工作的妇女和儿童。随着工业化发展对于组织和人才管理的需求，HR部门所需要提供的服务越来越多。当前，全球人口老龄化加剧、多元人才跨区域流动频繁、以及各行业转型升级所需的组织能力和核心人才不足等问题，给HR带来了新的挑战和转型升级的机会。

HR部门在组织中的定位至关重要。韩践教授近期与美国学者关于中美HR比较的合作研究表明，美国企业的HR更关注人力资源战略和业务战略的整合匹配与企业的变革管理，而中国企业的HR则普遍更关注HR的服务性功能。在中国企业中，只有当企业要进行变革时，CEO才会特别关注HR的价值，试图通过HR来改变企业文化或者减员增效。但是韩践教授指出，企业文化是内生的，需要企业领导们以身作则，影响企业文化氛围和下属的行为，如果管理者希望借HR的力量自上而下“搞运动”，则很难能够达到改变企业文化的目的。 此外，这项研究还发现，无论是在美国还是中国，人力资源管理在企业的地位越高，HR管理体系与公司战略的匹配度就更高。战略地位高的HR在转型期可以帮助CEO推动组织变革，而HR的在企业中的战略地位则由CEO和创始团队来决定。

HR面临的挑战还与企业的发展阶段密切相关。例如，在快速发展期，管理团队重视外部扩张，内部管理粗放，在人才管理上大开大合；当企业进入成熟期，业务增速放缓时，则出现组织臃肿、职能重叠、员工人浮于事的现象，且管理成本高居不下。与此同时，在这类企业中，常见到HR管理者们执行力强，但创新和变革力弱；善于提升效率，但是在人才选、用、育、留上往往缺乏独立思考能力和支撑变革转型的方法论。由于业务的发展和变化常常比组织的发展速度快，人力资源部门最应该具备前瞻性思考与规划能力。但很可惜的是，很多企业直到“不能承受发展之重”时才会想起自己的HR部门并不具备与战略和业务对接的素质和视野，悔之不及。

伴随着企业对于HR工作的需求越来越高，HR们也亟待提升自我专业能力。 韩践教授问卷方式调研了499个中国企业，这些企业的业务高管们对HR工作的整体满意度是5.26（9分为满分）。从具体工作内容看，满意度最低的几项是：

1）设计实施有创新性的HR解决方案
2）储备面向未来的人才
3）协助业务主管优化工作设计
4）识别未来HR的趋势

这个结果部分反映了所调研的企业中HR在创新性、主动性、和战略视野上的不足。 当然，这些问题并非都是HR部门自身的问题，这与企业CEO和高管团队一直以来对于人力资源管理在企业中的价值定位和战略诉求紧密相关。

特别值得一提的是，大多数公司在界定核心人才时，主要是看职级、专业能力和技术、当前绩效表现等，而以“员工的发展潜力”为甄选和晋升标准的只占5.6%，以“公司战略发展需要”界定核心人才的只占1.8％。韩践认为，这个结果警示中国企业的HR和业务管理者们要特别关注识别人才潜力以及管理人才发展。

面向未来，HR部门应该具备怎样的专业能力？

美国人力资源管理协会（SHRM）的研究显示，HR部门的专业能力主要体现在九个方面：

1. 领导力与方向性；
2. 业务的洞察力；
3. 道德底线和价值观；
4. 沟通能力；
5. 信息技术能力；
6. 为组织提供服务与支持；
7. 咨询顾问能力；
8. 国际化与多元文化视野；
9. 批判性的思考。

韩践认为，这些能力不能僵化地照搬和测评，而是需要场景化、团队化和跨学科的积累，并且需要长期在商业博弈中打磨与培养。HR工作的灵魂还是对于业务和组织的洞察力，虽然越来越多的HR工作都可以通过自动化或外包服务完成时，但是HR团队对于业务和组织的洞察力仍是无可替代的。

韩践认为，想成为出色HR管理者，一定要面向未来投资自己和团队的人力资本。除了持续学习各种专业技能，HR还需要积累HR部门以外的经验和阅历。未来企业中的人才是多元化的，组织管理也需要更加差异化的方法和思路。HR的工作一定会充满机会和挑战，同时HR工作也会给管理者们带来更加精彩的人生阅历。